做工程項目虧損的11個(gè)主觀(guān)原因
所謂主觀(guān)原因，是指項目部可以自行支配而沒(méi)有任何外部影響就可以控制的成本支出因素。下面總結工程項目虧損的11大主觀(guān)原因！快來(lái)檢查你的項目有沒(méi)有出現這些情況的跡象！
雖有但卻沒(méi)有嚴格執行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。比如某企業(yè)的一個(gè)項目部，在某工程項目一個(gè)小橋的施工中，其設計水泥用量為800 多噸，而實(shí)際消耗了3000多噸，實(shí)際消耗比設計用量多2.5倍以上。
如果該項目部確定了成本控制目標，怎么能夠出現如此大的誤差？又如另一個(gè)企業(yè)的一個(gè)項目部，在某工程開(kāi)工后企業(yè)曾派人到該工程進(jìn)行成本預測，并確定了分項工程成本、分類(lèi)成本和工程總成本目標；待工程竣工時(shí)，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現超支，而其中最主要的是材料和配件的超支，其實(shí)際成本比測算成本高出50%以上；
即使考慮變更設計增加成本的因素，并將變更增加的預算費用全部計算為成本，其實(shí)際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制？其問(wèn)題就在于沒(méi)有嚴格執行成本控制的總目標，分項工程成本和分類(lèi)成本的控制沒(méi)有落實(shí)，從而導致總成本超支。
在虧損的項目部中，購買(mǎi)材料、配件（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為材料）無(wú)計劃的現象比比皆是，如果是有經(jīng)驗的材料人員執行采購任務(wù)，則材料的采購數量還不至于超出太多，不會(huì )造成太大的損失和浪費；但由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)規模的擴大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無(wú)經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買(mǎi)習以為常，采購數量的多少全在于項目長(cháng)甚至是材料員，其結果必然是材料的積壓、超支。
在材料采購階段，價(jià)格偏高和部分材料的質(zhì)量達不到標準，是又一個(gè)因素。無(wú)論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握相對合理的價(jià)格信息，加上銷(xiāo)售商利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買(mǎi)到價(jià)格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本；如果個(gè)別采購人員有意舞弊，將材料價(jià)格故意提高從中牟利，則項目部的損失會(huì )更大。另外由于一些企業(yè)信用等級的降低和現金周轉的需要，使得銷(xiāo)售商十分在意是否以現金購買(mǎi)材料，從而使現金與非現金購買(mǎi)材料的價(jià)格相差較大，最高時(shí)竟相差10%以上；而項目部由于資金緊張，或者采購人員不會(huì )計算采購材料過(guò)程中的資金成本，最終購買(mǎi)了高價(jià)材料，從而增加了工程項目的成本。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標準知之甚少，購買(mǎi)了一些達不到質(zhì)量標準的材料，使得實(shí)際消耗的材料數量增加，造成成本超支。
在材料驗收、保管、出庫階段，根本沒(méi)有收發(fā)制度，材料采購人員購買(mǎi)的材料無(wú)人驗收，更無(wú)實(shí)物賬，因而就談不上保管和出庫；或者是雖有收發(fā)制度，但驗收不及時(shí)、不認真，保管形同虛設，賬物不相符，誰(shuí)拿誰(shuí)用，最后一筆賬列銷(xiāo)；特別是砂石料、磚瓦等地材，自始至終沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)進(jìn)行管理，以購代耗；嚴重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷(xiāo)，而根本沒(méi)有購買(mǎi)材料。
在材料消耗階段，不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣(mài)掉，許多可以回收的廢料更無(wú)人管理。如將工地剩余的鋼材和鋼模板擅自處理，并將收回的材料款私分。
①在承包方案中規定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、維修沒(méi)有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，但材料費超支了，設備的性能下降了，整個(gè)工程虧損了；
②雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉的材料價(jià)格比承包方案中的材料價(jià)格高，員工不滿(mǎn)意，從而導致承包流產(chǎn)；
③雖然承包方案合理，但計價(jià)不及時(shí)、或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現，使承包無(wú)法進(jìn)行下去。
①對勞務(wù)分包隊伍，按照完成的工程任務(wù)計發(fā)工資，但沒(méi)有實(shí)行嚴格的定額發(fā)料制度，從而導致勞務(wù)分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；
②對分包隊伍施工的部分工序的工程數量存在重復計價(jià)現象，導致多撥工程款，最后形成虧損；
③對分包工程的價(jià)格非常隨意，沒(méi)有重新按照定額和預算標準進(jìn)行計算，僅隨便定一個(gè)提取管理費的比例，最終提取的管理費還不夠補償投標所開(kāi)支的費用；
④甚至不考慮中標價(jià)格，把工程以高于中標價(jià)的價(jià)格分包出去（并不是中標價(jià)偏低的原因），形成巨額虧損；
⑤大量使用分包隊伍，最多的達300多個(gè)，導致超撥款、分包隊伍欠款等現象不斷發(fā)生，最后形成損失；
⑥多個(gè)外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點(diǎn)管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。
虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質(zhì)量問(wèn)題，從而導致返工、修復、推倒重來(lái)等重復施工的現象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中，大的存在開(kāi)挖偏離主線(xiàn)、不按規范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現象，小的存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象；在橋梁施工中，大的存在基礎下沉、橋墩歪斜等現象，小的存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現象。這些現象的存在，導致了無(wú)效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。
對所承擔的工程心中無(wú)數，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調入大量設備備用，甚至購入一些本項目不需要的設備，從而造成設備長(cháng)期停用，既占用了寶貴的現金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時(shí)到位或增大財務(wù)費用支出，又增加了折舊費和設備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。
比如在施工過(guò)程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設備等資源,導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的,實(shí)際進(jìn)行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無(wú)效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加等等。
多數項目部均發(fā)生過(guò)程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開(kāi)支醫療費，增加間接費支出，同時(shí)還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動(dòng)能力和勞動(dòng)效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率，最終增加人工費和間接費。
其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費失控。有的項目部辦公費開(kāi)支無(wú)計劃，誰(shuí)想買(mǎi)什么就買(mǎi)什么，高檔的辦公用品隨意買(mǎi)，手機費用驚人。有的項目部差旅費無(wú)標準，飛機隨意坐，什么樣的高檔旅館都敢住。有的項目部不顧項目部的實(shí)際，員工可以不發(fā)工資，欠外面的所有債務(wù)可以不還，但小汽車(chē)不能不坐，而且越來(lái)越高檔，導致車(chē)輛折舊費、燃料費、維修費急劇增加。
一是沒(méi)有完整的財務(wù)管理制度。一些虧損項目部的所有收支業(yè)務(wù)由個(gè)別領(lǐng)導和財務(wù)、計劃、物資等人員把持，這些人要怎么開(kāi)支便怎么開(kāi)支，而不是靠制度來(lái)決定開(kāi)支，靠監督來(lái)約束開(kāi)支，從而導致所有開(kāi)支無(wú)計劃，工程盈虧無(wú)人知。
二是貨幣資金管理混亂。一些項目部開(kāi)設多個(gè)銀行存款賬號，但又不及時(shí)核對清理，銀行收付憑證不及時(shí)入賬，白條不入賬而頂抵現金，其結果是材料不能及時(shí)入庫，個(gè)人欠款不能及時(shí)清理，銀行存款和現金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個(gè)工程虧損。
三是債權債務(wù)的確認不準確，結算不及時(shí)。有的項目部對銷(xiāo)貨和分包單位，既在債權方記錄預付的貨款和工程款，又在債務(wù)方記錄應付的貨款和工程款，但在結算時(shí)由于記賬不及時(shí)或不認真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。有的項目部對應收款項不及時(shí)清理，后因欠款單位無(wú)款、破產(chǎn)或超過(guò)追索時(shí)效，導致應收款無(wú)法收回，形成損失。
四是收入、成本的計算不準確。有的項目部不知道如何計算工程結算收入，把合同金額計算為計價(jià)收入，然后計算盈虧，形成前盈后虧；把撥款當成計價(jià)收入，使項目部各期的盈虧不實(shí)，如果建設單位欠款數額較大，則項目部會(huì )形成虛假的虧損。有的項目部從來(lái)不在賬簿上登記建設單位計價(jià)的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實(shí)際情況與編制的利潤表完全不同。有的項目部不知道如何計算成本，把應當計入成本的費用漏列，如應提未提的固定資產(chǎn)折舊費和職工福利費、應上交的稅金、養老保險費、醫療保險費、失業(yè)保險費、住房公積金和上級管理費、已經(jīng)使用但尚未支付的材料費、應發(fā)未發(fā)的職工工資等，從而導致成本不實(shí)、盈虧不準。
五是會(huì )計基礎工作較差。有的項目部審核會(huì )計憑證不認真、不仔細，憑證的手續不完備，報銷(xiāo)的依據不充分；有的項目部登記賬簿不及時(shí)。
沒(méi)有合同管理的意識，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務(wù)和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。如有的項目部與對方簽訂只有小寫(xiě)金額的合同，在對方篡改小寫(xiě)金額訴至法院時(shí)，因企業(yè)證據不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數量沒(méi)有單價(jià)、只有單價(jià)沒(méi)有數量或只有數量、單價(jià)沒(méi)有總價(jià)的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽(yù)。